Ce que le silence des équipes coûte vraiment

La sécurité psychologique comme levier de performance organisationnelle

Il y a une pathologie silencieuse dans beaucoup d’organisations.

Pas le conflit ouvert. Pas la démotivation spectaculaire. Quelque chose de plus discret et de plus coûteux : le silence stratégique. La décision, consciente ou non, de ne pas dire ce qu’on voit, ce qu’on pense, ce qu’on sait, parce que les conditions ne semblent pas réunies pour que ça serve à quelque chose.

En effet, ce silence ne s’installe pas du jour au lendemain. Il se construit progressivement, à travers une série de signaux envoyés par l’organisation, et souvent par son dirigeant, sur ce qui est acceptable de dire et ce qui ne l’est pas. Et une fois installé, il coûte. Silencieusement, durablement, à un niveau que peu d’entreprises mesurent vraiment.

Une découverte contre-intuitive

Amy Edmondson, professeure à Harvard Business School, a introduit le concept de sécurité psychologique à travers une étude inattendue sur les erreurs médicales. En cherchant à comprendre pourquoi certaines équipes hospitalières signalaient plus d’erreurs que d’autres, elle a découvert le contraire de ce qu’elle attendait.

Les équipes qui signalaient le plus d’erreurs n’étaient pas les moins performantes. Elles étaient les meilleures. Elles avaient simplement créé les conditions pour que les erreurs puissent être dites sans punition, sans jugement, sans conséquence sur celui qui les rapportait.

Ce résultat a ouvert un champ de recherche qui s’est depuis confirmé dans des dizaines de contextes très différents. Les équipes psychologiquement sûres, celles dont les membres peuvent prendre des risques interpersonnels sans craindre d’être humiliés ou sanctionnés, surperforment systématiquement leurs équivalentes sur les indicateurs de créativité, d’adaptation et de résilience.

Le Project Aristotle de Google, mené entre 2012 et 2016 sur des centaines d’équipes internes, est venu confirmer cette conclusion à grande échelle. Parmi les cinq facteurs étudiés, la sécurité psychologique est apparue comme le premier prédicteur de la performance collective, devant les compétences individuelles des membres, la clarté des objectifs, la fiabilité de l’équipe et le sens donné au travail.

Ce classement a surpris les chercheurs eux-mêmes. L’intuition dominante était que les meilleures équipes étaient celles composées des meilleurs individus. Ce que les données ont montré, c’est que la qualité des interactions importait davantage que la qualité des individus pris isolément.

Comment le silence s’installe

L’absence de sécurité psychologique ne résulte presque jamais d’une décision délibérée. Aucun dirigeant ne décide consciemment de créer un environnement où les gens ont peur de s’exprimer. Elle est le produit de micro-signaux accumulés, souvent involontaires, qui dessinent progressivement les contours de ce qui est sûr de dire et ce qui ne l’est pas.

La réaction d’un dirigeant face à une mauvaise nouvelle. La façon dont une suggestion non retenue a été traitée en réunion. Le sort réservé à quelqu’un qui a pris une initiative malheureuse. Ces moments, apparemment anodins, produisent un apprentissage organisationnel très efficace.

Les équipes observent. Elles tirent des conclusions. Et elles ajustent leur comportement en conséquence, non par manque de bonne volonté, mais par rationalité. Si prendre la parole est risqué, on ne prend pas la parole. Quand signaler un problème expose à la critique, on ne signale pas le problème. Si proposer une idée différente crée de l’inconfort, on garde ses idées pour soi.

Une fois ce filtre installé, il est extraordinairement difficile à déloger, parce qu’il est invisible. Le dirigeant continue de recevoir des informations, d’assister à des réunions, d’échanger avec ses équipes. Mais ce qu’il reçoit est une version expurgée de la réalité, celle que ses collaborateurs ont jugé sûre de partager. Les signaux faibles disparaissent. Les bonnes idées restent non formulées. Les problèmes s’accumulent en silence jusqu’à ce qu’ils soient trop visibles pour être ignorés.

Le prix concret du silence

Ce coût prend plusieurs formes, rarement mesurées séparément mais cumulativement très significatives.

La première est la qualité des décisions. Un dirigeant qui ne reçoit qu’une version filtrée de la réalité prend des décisions sur des bases incomplètes. Il croit disposer de toutes les informations pertinentes parce que personne ne lui a dit qu’il en manquait. C’est précisément le problème.

La deuxième est la capacité d’innovation. Les idées nouvelles, par définition, dérangent. Elles remettent en question ce qui existe, ce qui fonctionne, ce que les gens ont construit. Dans un environnement où la prise de parole est risquée, les idées nouvelles ne se formulent pas. L’organisation reproduit ce qu’elle a toujours fait, jusqu’à ce que le marché lui impose de changer, souvent trop tard.

La troisième est la rétention des meilleurs. Les collaborateurs les plus compétents ont le plus d’alternatives. Ce sont aussi ceux qui supportent le moins longtemps un environnement où leur contribution réelle n’est pas possible. Ils partent, sans toujours expliquer pourquoi. Et ils emportent avec eux ce qu’ils auraient pu apporter.

Ce que le dirigeant peut faire

Créer de la sécurité psychologique commence par une posture, et cette posture commence par le dirigeant lui-même. Non pas parce qu’il est le seul responsable de la culture, mais parce que son comportement définit la norme à partir de laquelle tout le reste se calibre.

Plusieurs comportements concrets ont un impact documenté.

Reconnaître publiquement ses propres erreurs est le plus puissant d’entre eux. Quand un dirigeant dit ouvertement qu’il s’est trompé, qu’une décision était mauvaise, qu’il aurait dû écouter différemment, il envoie un signal explicite : l’erreur n’est pas fatale ici. Ce signal donne à tous la permission de prendre des risques.

Remercier sincèrement ceux qui apportent de mauvaises nouvelles, plutôt que de les sanctionner ou de les minimiser, est une autre pratique déterminante. La façon dont un dirigeant reçoit la première mauvaise nouvelle qu’on lui apporte conditionne toutes celles qui suivront, ou ne suivront pas.

Poser des questions genuinement ouvertes, auxquelles on ne connaît pas la réponse, plutôt que des questions rhétoriques qui attendent une validation, crée un espace dans lequel la réflexion collective devient possible. La différence entre les deux est perceptible immédiatement par ceux qui sont dans la salle.

Enfin, distinguer clairement la personne du problème quand quelque chose déraille. Ce n’est pas parce qu’un projet a échoué que la personne qui le portait est incompétente. Cette distinction, quand elle est faite systématiquement, construit progressivement un environnement où l’on peut essayer sans que l’échec soit définitif.

Une responsabilité de long terme

Ce qui est frappant dans les recherches sur la sécurité psychologique, c’est la temporalité. Ces comportements ne produisent pas d’effets immédiats spectaculaires. Ils construisent, lentement, un environnement dans lequel les gens donnent le meilleur d’eux-mêmes, pas parce qu’on les y contraint, mais parce qu’ils se sentent en sécurité pour le faire.

C’est peut-être là la principale raison pour laquelle ce levier reste sous-exploité dans beaucoup d’organisations. Dans un monde qui valorise l’action immédiate et les résultats rapides, investir dans quelque chose d’aussi lent et d’aussi difficile à mesurer que la qualité de l’environnement interpersonnel demande une forme de confiance dans le long terme que peu de dirigeants ont la patience de maintenir.

Ceux qui y parviennent construisent des organisations où les gens restent, progressent, et contribuent à un niveau que les organisations qui ne l’ont pas compris n’atteindront jamais.

Le silence des équipes n’est jamais gratuit. La question n’est pas de savoir s’il coûte. C’est de savoir combien, et depuis combien de temps.

Sources :

• Amy Edmondson, The Fearless Organization, Wiley, 2018
• Google, Project Aristotle, re:Work, 2016
• Amy Edmondson, « Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams », Administrative Science Quarterly, 1999