Il y a un paradoxe au cœur de la gouvernance des PME françaises.
Nous pouvons constater d’un côté, que les dirigeants n’ont jamais eu autant accès à des outils de pilotage, des indicateurs de performance, des tableaux de bord sophistiqués. De l’autre, les décisions stratégiques les plus importantes, celles qui engagent l’entreprise sur cinq ou dix ans, sont encore trop souvent prises dans une relative solitude, sans dispositif structuré de questionnement et de contradiction.
Ce n’est pas un problème de compétences. C’est un problème d’architecture décisionnelle.
La gouvernance formelle des PME : nécessaire mais insuffisante
Les grandes entreprises disposent de conseils d’administration, de comités stratégiques, de procédures de validation qui encadrent les décisions majeures. Ces dispositifs ne sont pas parfaits, les scandales de gouvernance des dernières décennies l’ont abondamment démontré. Mais ils créent au moins une structure de contradiction institutionnalisée : un espace où la décision doit se justifier face à des regards extérieurs.
Les PME, en revanche, fonctionnent le plus souvent sans équivalent. Le dirigeant décide, en consultant parfois ses associés, rarement ses pairs, presque jamais dans un cadre structuré qui lui impose de défendre sa position face à des contradicteurs bienveillants mais exigeants.
Cette absence crée une vulnérabilité que peu de dirigeants mesurent pleinement, tant qu’ils ne l’ont pas traversée.
Ce que la recherche dit sur la qualité décisionnelle
Les travaux de Kathleen Eisenhardt sur la prise de décision stratégique dans les entreprises de croissance rapide montrent que les entreprises les plus performantes ne sont pas celles dont le dirigeant est le plus expérimenté ou le plus intelligent. Ce sont celles qui ont développé les processus les plus robustes de délibération collective, y compris, et surtout, dans les moments d’urgence où la tentation de décider seul est la plus forte.
En effet, ce résultat contre-intuitif s’explique par un mécanisme simple : la délibération collective améliore significativement la qualité des décisions irréversibles, celles qui engagent vraiment l’entreprise sur le long terme. Or ce sont précisément ces décisions-là que les PME prennent le plus souvent sans filet.
Selon Edith Penrose, dans sa théorie de la croissance des firmes, identifiait déjà dans les années 1950 la qualité du jugement managérial, et non les ressources disponibles, comme le premier facteur limitant de la croissance des PME. Soixante-dix ans plus tard, ce constat reste d’une actualité saisissante.
Ce que j’observe sur le terrain
Après plusieurs années à observer et accompagner des dirigeants de PME, j’ai constaté une constante.
Les décisions les plus coûteuses, celles qui ont engagé l’entreprise dans une mauvaise direction, celles qui ont été prises trop tard ou trop vite, partagent presque toujours la même caractéristique : elles ont été prises sans que personne n’ait eu ni la légitimité ni l’espace pour poser la question qui dérangeait.
Pas parce que personne ne la voyait. Parce que l’architecture de la décision ne permettait pas de la formuler.
C’est le paradoxe central de la gouvernance des PME : plus l’entreprise dépend d’un seul décideur, plus ce décideur a besoin de contradicteurs, et moins l’environnement en crée naturellement.
Vers une gouvernance adaptée aux PME
La réponse n’est pas de plaquer sur les PME les modèles de gouvernance conçus pour les grandes entreprises. C’est de trouver les équivalents fonctionnels, légers, flexibles, adaptés à la réalité d’un dirigeant qui n’a pas de secrétariat de séance ni de direction juridique.
Ce que j’observe dans les organisations qui fonctionnent bien sur ce plan, c’est l’existence de quelques principes simples. Des pairs de confiance avec qui les décisions importantes sont systématiquement discutées avant d’être arrêtées. Une discipline de questionnement qui force à expliciter les hypothèses plutôt qu’à les tenir pour acquises. Et une culture de l’après-décision : revenir sur ce qu’on a décidé, apprendre de ce qui s’est passé, ajuster.
Ces pratiques ne nécessitent pas de structures formelles lourdes. Elles nécessitent de la méthode, de la régularité, et des interlocuteurs qui jouent vraiment leur rôle, sans agenda, sans lien hiérarchique, sans intérêt à valider plutôt qu’à challenger.
La gouvernance des PME n’est pas un sujet réservé aux juristes et aux experts-comptables. C’est un enjeu de performance et de pérennité.
Sources :
- Kathleen Eisenhardt, « Speed and Strategic Choice », California Management Review, 1990
- Edith Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Blackwell, 1959
- IFGE, Baromètre de la gouvernance des PME françaises, 2022
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