Nous avons développé, au fil des décennies, une relation pathologique avec l’incertitude, est-ce un problème à résoudre ?
Nous la traitons comme une anomalie. Un état transitoire qu’il faudrait résorber au plus vite pour retrouver la clarté, la stabilité, le contrôle. Nous avons construit des outils, des méthodes, des frameworks entiers pour la réduire, la modéliser, la domestiquer. Et quand elle résiste — ce qu’elle fait toujours — nous en concluons que nous n’avons pas encore trouvé le bon outil.
Cette posture est compréhensible. Elle est aussi, dans le monde dans lequel nous opérons aujourd’hui, fondamentalement inadaptée.
Un environnement structurellement incertain
Le concept de VUCA — Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous — a été introduit par l’US Army War College au début des années 1990 pour décrire l’environnement stratégique post-guerre froide. Il a depuis été adopté massivement par le monde de l’entreprise, non sans une certaine ironie : on a souvent utilisé ce cadre pour produire de nouveaux outils de gestion de l’incertitude — transformant ainsi une invitation à l’humilité en nouvelle occasion d’illusion de contrôle.
Car c’est bien de cela qu’il s’agit. L’incertitude n’est plus un état passager entre deux périodes de stabilité. Elle est devenue la condition permanente dans laquelle les dirigeants sont appelés à décider. Les crises se succèdent sans laisser le temps de consolider. Les marchés se reconfigurent avant que les stratégies aient eu le temps de porter leurs fruits. Ce qu’on appelle « reprise de la visibilité » dans les comités de direction est souvent, au mieux, une illusion de quelques trimestres.
Dans ce contexte, la quête de certitude avant d’agir n’est plus un signe de prudence. C’est souvent un signe de paralysie déguisée en rigueur.
Ce que la recherche dit sur la décision incertaine
La théorie classique de la décision, celle qu’on enseigne encore dans la plupart des MBA, repose sur un modèle dit « rationnel » : le décideur identifie ses options, évalue leurs conséquences probables, et choisit celle qui maximise son utilité attendue.
En effet, ce modèle a un défaut majeur : il suppose une information suffisante pour calculer des probabilités réalistes. Dans la plupart des situations réelles de direction d’entreprise, cette condition n’est pas remplie. On n’est pas dans le risque — où les probabilités sont connues. On est dans l’incertitude radicale — où elles ne le sont pas.
Frank Knight, économiste américain, avait fait cette distinction dès 1921 dans Risk, Uncertainty and Profit. Elle reste d’une actualité saisissante. Et elle a une implication directe pour les dirigeants : les outils conçus pour gérer le risque sont mal adaptés à la navigation dans l’incertitude. Ce qu’il faut dans ce second cas n’est pas plus d’analyse — c’est une capacité différente, plus proche du jugement que du calcul.
Ce que l’incertitude révèle du dirigeant
L’incertitude révèle quelque chose de précieux sur un dirigeant : sa capacité à agir sans attendre d’avoir toutes les réponses. À formuler une direction claire dans un brouillard qui ne se lèvera pas complètement. À prendre des décisions réversibles rapidement et des décisions irréversibles lentement — en maintenant le cap sans rigidité.
Ce n’est pas de l’improvisation, c’est une forme de discipline intellectuelle que le psychologue Nassim Nicholas Taleb, dans Antifragile (2012), décrit à travers le concept d’antifragilité : la capacité non seulement à résister aux chocs, mais à en tirer de la force. Les systèmes antifragiles — et les individus antifragiles — ne cherchent pas à éliminer l’incertitude. Ils s’organisent pour en bénéficier.
Cette posture s’apprend. Elle s’entraîne. Elle ne s’improvise pas sous pression.
Vers une intelligence de l’incertitude
Les dirigeants que j’observe traverser le mieux les périodes turbulentes ne sont pas ceux qui ont les meilleures analyses. Ce sont ceux qui ont développé une relation apaisée avec le fait de ne pas savoir.
Ils ont su distinguer leur périmètre d’influence pour y concentrer leur énergie, loin de toute maîtrise illusoire. Cela passe par l’audace de décider avec seulement 70% des informations, en sachant que les 30% restants ne viendront souvent qu’après l’action. Mais aussi par la capacité à s’entourer de pairs capables de penser dans l’inconfort, sans rassurance superficielle.
Cette dernière dimension est peut-être la plus importante. L’incertitude est plus facile à traverser collectivement qu’individuellement — non pas parce que le groupe a plus d’informations, mais parce qu’il permet de tester ses raisonnements, de détecter ses angles morts, de maintenir une forme de lucidité que la solitude érode progressivement.
L’incertitude n’est pas un problème à résoudre. C’est une réalité à habiter, avec méthode, avec humilité, et avec la lucidité que personne ne la traversera vraiment seul.
Sources :
- Frank Knight, Risk, Uncertainty and Profit, Houghton Mifflin, 1921
- Nassim Nicholas Taleb, Antifragile, Random House, 2012
- US Army War College, VUCA Framework, 1991
Laisser un commentaire