Le discours sur « le capital humain » m’a toujours mis mal à l’aise.
Non pas parce qu’il est faux. Mais parce qu’il place l’humain dans une position instrumentale — un actif à optimiser, un levier à activer, une ressource à mobiliser au service de la performance. Cette vision n’est pas sans efficacité à court terme. Elle est, à long terme, profondément contre-productive. Et les données commencent à le confirmer avec une clarté que le monde de l’entreprise ne peut plus ignorer.
Ce que les chiffres disent
En 2023, le rapport annuel de Gallup sur l’engagement au travail révèle que 77% des salariés dans le monde se déclarent « non engagés » ou « activement désengagés » dans leur travail. Ce chiffre n’est pas une anomalie conjoncturelle, il est stable depuis plus d’une décennie, avec des variations mineures selon les secteurs et les géographies.
Le coût économique de ce désengagement est estimé par à 8 500 milliards de dollars de productivité perdue annuellement à l’échelle mondiale. Un chiffre si vertigineux qu’il en devient presque abstrait. Mais ramenée à l’échelle d’une PME, la réalité est tout aussi frappante : une équipe peu engagée coûte à son entreprise entre 25 et 35% de sa masse salariale en productivité non réalisée, selon les études sectorielles de l’Institute for Employment Studies.
Ces chiffres ne sont pas des arguments pour mieux « motiver » les équipes. Ils posent une question plus fondamentale : pourquoi, malgré des décennies d’investissement en management, en formation, en outils RH, le désengagement reste-t-il la norme plutôt que l’exception ?
Le malentendu fondamental
La réponse tient, je crois, à un malentendu fondamental sur la nature de la motivation humaine au travail.
Edward Deci et Richard Ryan, dans leur théorie de l’autodétermination développée à l’université de Rochester depuis les années 1980, ont démontré de façon rigoureuse que la motivation durable repose sur trois besoins psychologiques fondamentaux : l’autonomie — le sentiment d’agir selon ses propres valeurs —, la compétence — le sentiment de progresser et de maîtriser —, et le lien — le sentiment d’appartenir à quelque chose qui dépasse sa propre contribution individuelle.
Ce que la plupart des organisations font, en pratique, est exactement inverse. Elles contrôlent là où elles devraient faire confiance. Elles évaluent là où elles devraient accompagner. Elles fragmentent là où elles devraient relier. Et elles s’étonnent ensuite du désengagement.
Ce n’est pas une question de mauvaise volonté. C’est une conséquence logique d’un modèle organisationnel hérité du taylorisme — conçu pour l’exécution prévisible, pas pour l’engagement durable.
Ce que vingt ans de terrain m’ont appris
J’ai dirigé des équipes pendant deux décennies, dans des contextes très différents, croissance forte, restructuration, expansion géographique. Et dans toutes ces configurations, j’ai observé la même constante : les équipes qui performent durablement ne sont pas celles qu’on a le mieux managées au sens technique du terme. Ce sont celles qui se sont senties considérées dans leur complexité, leur singularité, leur besoin de sens.
La performance n’est pas la cause du bien-être au travail, mais elle en est la conséquence.
Un collaborateur qui comprend où il va, qui sait pourquoi son travail compte, qui se sent entendu dans ses difficultés et reconnu dans ses contributions — ce collaborateur ne cherche pas à en faire le minimum. Il cherche à contribuer. Pas par obligation. Par appartenance.
Cette distinction, entre contribution contrainte et contribution choisie est au cœur de ce que les meilleurs dirigeants que j’ai observés font différemment. Ils ne cherchent pas à extraire de la performance. Ils créent les conditions dans lesquelles la performance devient naturelle et investissent dans le système que le permet et non dans la personne elle-même (cela est fait de manière induite).
Le paradoxe du dirigeant performant
Il existe un paradoxe que peu d’écoles de management enseignent vraiment.
Les dirigeants qui obtiennent les meilleures performances à court terme sont souvent ceux qui exercent la pression la plus forte, sur les chiffres, sur les délais, sur les individus. Ces méthodes fonctionnent. Temporairement. Mais ils sont aussi, systématiquement, ceux qui perdent leurs meilleurs éléments en premier. Ceux qui recrutent en permanence pour compenser un turnover structurel. Ceux dont les équipes exécutent sans s’engager.
Amy Edmondson, professeure à Harvard Business School et auteure de The Fearless Organization (2018), a introduit le concept de « sécurité psychologique » — la conviction partagée par les membres d’une équipe qu’ils peuvent prendre des risques interpersonnels sans crainte de punition ou d’humiliation. Ses recherches, conduites notamment chez Google dans le cadre du Project Aristotle, montrent que la sécurité psychologique est le premier prédicteur de la performance d’une équipe — devant les compétences individuelles, les ressources disponibles, ou la clarté des objectifs.
Ce résultat est contre-intuitif pour beaucoup de dirigeants formés à la performance par la pression. Il suggère que ce qui permet à une équipe de performer au plus haut niveau n’est pas la contrainte mais la confiance — pas la peur de l’échec mais la liberté de l’essayer.
Une autre conception de la performance
Ce que j’observe dans les organisations qui durent, c’est une conception radicalement différente de la performance. Pas la performance comme extraction maximale de valeur à court terme. Mais la performance comme capacité à créer les conditions dans lesquelles des individus peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes — durablement, librement, avec un sentiment de sens.
Cette conception est moins spectaculaire. Elle produit des résultats moins immédiatement visibles. Elle est infiniment plus robuste — et infiniment plus exigeante pour le dirigeant, car elle commence par une remise en question de sa propre posture avant de demander quoi que ce soit à ses équipes.
L’humain n’est pas un levier de performance. Il en est la source — ou l’obstacle, selon la façon dont on le considère.
Les dirigeants qui l’ont compris ne managent pas différemment. Ils pensent différemment.
Sources :
- Gallup, State of the Global Workplace Report, 2023
- Edward Deci & Richard Ryan, Self-Determination Theory, University of Rochester, depuis 1985
- Amy Edmondson, The Fearless Organization, Wiley, 2018
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